Les organisations se présentent sous plein de formes différentes. Bien sûr, une grande multinationale ne peut pas avoir la même structure qu’une petite PME ou une start-up. Et une société privée, ça n’a rien à voir avec une université ou un hôpital, c’est évident.

Mais au-delà de ça, il est intéressant de se pencher sur pourquoi certaines organisations sont si différentes des autres. C’est Henri Mintzberg qui a vraiment bossé cette question dans son bouquin de 1979, « The Structuring of Organizations », et puis au début des années 80, dans un autre ouvrage, « Power in and Around Organizations« .

Ses idées sont toujours d’actualité. Pour lui, la structure d’une organisation, c’est la manière dont on divise le boulot en différentes tâches et comment on s’assure que tout ça fonctionne bien ensemble. Il a identifié sept parties qui la composent.

D’abord, le sommet stratégique, qui a une vue d’ensemble et s’assure que l’organisation atteint ses objectifs et reste efficace. Ce groupe alloue les ressources, gère les conflits, partage l’info, surveille et joue un rôle de leader. Leur but, c’est que tout tourne comme une machine bien huilée.

Ensuite, il y a le centre opérationnel, ceux qui font vraiment le boulot et sont en contact avec l’extérieur, surtout les clients. Et puis, on a la ligne hiérarchique, qui relie le sommet avec le reste de l’équipe, un peu comme une courroie de transmission.

Cette ligne est composée de cadres qui ont l’autorité formelle. Plus on descend, plus les tâches deviennent précises et moins abstraites.

Un des trucs super intéressants que Mintzberg a mis en évidence, c’est que deux autres parties, souvent négligées, sont super importantes pour que tout fonctionne correctement.

D’une part, la technostructure, qui regroupe ceux qui créent les règles et procédures dans l’entreprise, comme la comptabilité ou les ressources humaines. D’autre part, on a le soutien logistique, avec des services comme les secrétaires ou la restauration, qui aident à que tout se passe bien.

Mintzberg a aussi ajouté deux autres parties qui caractérisent toutes les organisations. D’abord, l’idéologie, qui se construit à partir de l’histoire et des traditions et se traduit par des croyances et des valeurs communes, souvent visibles dans la culture de l’organisation. Ensuite, il y a la coalition externe, qui regroupe les parties prenantes extérieures – comme les actionnaires – qui influencent directement le fonctionnement.

Avec tout ça, Mintzberg en déduit qu’une organisation peut toujours être mise dans l’une des sept configurations selon la partie qui domine.

La structure simple, par exemple, est souvent celle des petites entreprises, où le boss fait à peu près tout. Ces structures sont plutôt informelles, il n’y a pas trop de jargon et le commandement est direct. Typiquement, pense à ta boulangerie ou au tabac du coin.

La bureaucratie mécaniste, elle, se retrouve dans les grosses administrations et dans des entreprises qui fonctionnent comme des usines. Ici, les tâches se répètent, tout est hyper rationalisé, et on a beaucoup de procédures. C’est typique des chaînes de fast-food et Mintzberg nous fait réaliser qu’au fond, il n’y a pas tant de différence entre une préfecture et un McDonald’s.

La bureaucratie professionnelle, on la voit dans les hôpitaux, les universités ou chez les avocats. Ici, les pros, que ce soit des médecins, des profs ou des experts-comptables, sont en contact direct avec le public, et c’est eux qui tiennent vraiment les rênes.

La structure divisionnalisée, c’est pour les grands groupes comme L’Oréal ou Danone. Là, la décentralisation est la norme et la coordination se fait souvent par les résultats de chaque division, qui est comme un mini business à part.

L’adocratie, ou organisation innovante, est tout sur l’adaptabilité. Elle fonctionne bien pour des projets uniques et fait appel à un soutien logistique pour que tout le monde collabore bien.

L’organisation missionnaire, elle, est marquée par une idéologie forte partagée par tous ses membres. C’est typique des groupes religieux ou même de certaines organisations secrètes, où on ne tolère pas trop les débats sur les valeurs.

Et enfin, on a l’organisation politique, qui est là où ça devient compliqué. C’est plus sur la confrontation d’idées que sur l’action directe, comme dans les partis politiques, et ça peut devenir chaotique – pense aux grèves ou aux campagnes électorales.

Ce qu’il faut garder en tête c’est que, les structures d’organisation sont super variées et peuvent prendre des milliers de formes, en fonction de la taille, du domaine d’activité, et de la mission. Mintzberg nous a vraiment donné une carte pour nous y retrouver et prouver que, fondamentalement, ça peut se résumer à ces quelques configurations.

Le changement organisationnel, c’est en gros l’évolution d'une organisation, un passage d’un état à un autre¹. Mais en creusant un peu, on se rend vite compte qu'il y a plein de définitions qui ne collent pas vraiment entre elles.

Mais même si c’est pas simple de se mettre d’accord sur une définition du changement, on sait tous que les organisations, ça bouge tout le temps. Comme le montrent Afsi et Fabi (1997), elles sont ouvertes sur leur environnement et s'adaptent en permanence, donc jamais vraiment stables. Livian l’a déjà dit en 1978 : les organisations sont rarement dans une situation de non-changement.

Cette adaptation constante peut amener des situations très variées selon le contexte. Par exemple, en période de croissance, le changement rime avec innovation et progrès. Par contre, quand on parle de fusions et d’acquisitions, ça fait souvent penser à des restructurations. Et quand il y a une crise économique, on entend souvent parler de licenciements, de délocalisations, ou de recentrages sur le cœur de métier. Pour les entreprises, le changement peut être vu de façon positive, mais pour les employés, c’est souvent perçu comme une menace.

Une enquête réalisée par le Centre d'études de l'emploi a révélé qu'il y a trois types de changements dans les entreprises de plus de 10 salariés².

Le premier, "structuré", est le plus commun avec 44% des boîtes. Ça implique des changements comme l’évolution des périmètres de travail, la réduction des niveaux hiérarchiques, ou même des modifications des tâches. Par exemple, arrêter un poste d'accueil standard ou remplacer un cadre parti à la retraite.

Le deuxième, "outillé", concerne 38% des entreprises, ça touche l’adoption des nouvelles technologies et des outils de gestion. Par exemple, mettre en place un logiciel de gestion.

Et enfin, le troisième, "constitué", est le plus rare avec 22% des entreprises. Ça concerne des changements plus profonds, comme des fusions ou des acquisitions.

En 1975, une équipe de chercheurs de Palo Alto a aussi abordé le sujet du changement³. Ils ont défini deux niveaux de changement. Le niveau 1, c'est ceux qui sont progressifs et ne bousculent pas trop la situation initiale, et le niveau 2, qui est là où ça devient plus profond et remet vraiment en question les règles de départ.

Par exemple, dans une entreprise, nommer un nouveau chef de service, c’est un changement de niveau 1. Par contre, revoir toute l’organisation, ça, c’est un niveau 2. Les chercheurs ont noté que, dans les changements de niveau 1, les gens continuent à essayer la même solution sans vraiment réfléchir au problème initial. C’est comme les clubs de foot qui changent l’entraîneur après chaque défaite, sans succès garanti.

Ce type de changement a tendance à faire plus de la même chose, sans vraiment s'occuper de savoir si ça sert à quelque chose. Du coup, le problème persiste souvent. Parfois, il vaut mieux changer les règles et redéfinir le problème. C'est là qu'intervient le changement de niveau 2. On repense complètement la question, pas juste les solutions envisagées. Par exemple, pour éviter les bouchons sur les routes, certains conducteurs choisissent de partir plus tôt, mais comme tout le monde fait pareil, ça ne résout rien. Un vrai changement de niveau 2 pourrait être d’envisager d’autres modes de transport ou même le télétravail.

La conclusion des chercheurs de Palo Alto, c’est que seuls les changements de niveau 2 s’attaquent vraiment aux causes des problèmes et font avancer les choses.

D’autres études parlent aussi de changements en fonction de leur intensité. On peut distinguer deux types, en fonction de l’ampleur et des conséquences sur les personnes.

Le changement radical, c’est un gros chamboulement dans l’organisation, de ses méthodes et même de ses objectifs. Ca arrive souvent lors de gros changements technologiques. Par exemple, l’automatisation des chaînes de montage automobile dans les années 80 a complètement changé la manière de travailler et les relations hiérarchiques. D'un autre côté, le changement incrémental cherche juste à corriger petit à petit les problèmes sans trop chambouler les choses. Par exemple, les cercles de qualité ou les séminaires d’entreprise sont des exemples de changements incrémentaux.

Quoi qu’il arrive, ces changements affectent le quotidien des employés et, du coup, entraînent souvent des changements personnels.

1. https://youtu.be/CZWgwxHg7to?si=w2WLUNytrtJLYsDo ↩︎
2. https://www.academia.edu/18652355/LES_CHANGEMENTS_DORGANISATION_DANS_LES_ENTREPRISES ↩︎
3. https://youtu.be/RDqkoL0b88I?si=09cfVxb5F-BjuyJ4 ↩︎

Mettre en place un Système d’Information des Ressources Humaines (SIRH) est une formidable opportunité qui va bien au-delà d’un simple déploiement logiciel. C’est une transformation organisationnelle passionnante à part entière. Pour garantir le succès d’un tel projet, il est essentiel de l’accompagner d’une conduite du changement dynamique et positive.

Ce qu’en disent les chercheurs

Selon Autissier et al. (2023), la conduite du changement est un facteur clé de réussite des projets de transformation. Les auteurs mettent en avant que, lorsqu’il y a un accompagnement humain et organisationnel suffisant, les projets SIRH ont de grandes chances de réussir et d’apporter des bénéfices significatifs.

« La conduite du changement, c’est un ensemble de productions de diagnostics, de plans d’action et de mesures. »
— Autissier et al., Conduite du changement (2023)

Cela signifie qu’elle ne doit pas se résumer à une simple formation ou communication en fin de projet, comme c’est encore trop souvent le cas dans certaines organisations.

Les étapes clés de la conduite du changement dans un projet SIRH

Autissier et ses co-auteurs proposent une démarche en trois grandes phases :

Étapes du Changement	Description
Le diagnostic amont (phase de cadrage)	Identifier les processus, les acteurs concernés, les structures impactées et le type de changement à opérer.
L’accompagnement au changement (phase de déploiement)	Déployer des leviers de communication, de formation et de soutien pour préparer les collaborateurs et les encadrants aux nouvelles pratiques.
Le pilotage du changement	Mettre en place des indicateurs pour évaluer l’efficacité des actions engagées et ajuster le tir si besoin.

Pourquoi est-ce indispensable ?

Mettre en place une conduite du changement, c’est :

• Embarquer les salariés dans le projet pour limiter les résistances
• Transformer collectivement les pratiques
• Faire évoluer l’organisation vers un fonctionnement plus cohérent avec ses nouveaux outils

Ce qu’il faut impérativement retenir, c’est que le SIRH, à lui seul, ne peut pas créer l’impact escompté, il est essentiel d’obtenir l’adhésion des futurs utilisateurs. Cette acceptation, indispensable, est le fruit d’une véritable conduite au changement qui inspire et mobilise !

Pour plus d’infos > Autissier, D. et Moutot, J.-M. (2023). Chapitre 1. Pourquoi faire de la conduite du changement ? Méthode de conduite du changement : Diagnostic, Accompagnement, Performance (p. 11-34).

Depuis la crise sanitaire de 2020, le télétravail s’est imposé comme une nouvelle norme dans de nombreuses entreprises françaises(voir : travail-emploi.fr). Plébiscité pour sa flexibilité, mais aussi critiqué pour ses limites en matière de surcharge cognitive, d’isolement et de maintien des dynamiques collectives; il suscite aujourd’hui un débat : le télétravail sera t-il toujours d’actualité ?

Une pratique désormais bien installée

Le télétravail s’est installé de manière pérenne dans les entreprises depuis 2020 et la crise sanitaire. Selon les chiffres de l’insee sur le télétravail paru le 05/03/2025,¹

Avant la crise sanitaire, le télétravail était peu répandu en France : seuls 4 % des salariés le pratiquaient régulièrement en 2019. Il concernait surtout les cadres (14 %), contre moins de 1 % chez les ouvriers et employés. Sa fréquence variait fortement selon les secteurs : il était courant dans la finance et l’information-communication, mais quasi inexistant dans l’hébergement-restauration.

Avec la crise du Covid-19, la pratique du télétravail a fortement augmenté : en mars 2020, près de 30 % des salariés du privé ont télétravaillé. Pendant les confinements de novembre 2020 et avril 2021, environ 27–28 % des salariés télétravaillaient au moins un jour par mois.

Après la crise, cette part se stabilise au-dessus de 20 %, mais l’intensité diminue : 44 % des télétravailleurs étaient à 100 % en novembre 2020, contre seulement 5 % en mars 2022.
Le télétravail peut être conclu par un accord individuel, collectif ou une charte. Sa formalisation progresse : en 2022, 4 % des accords d’entreprise abordent le télétravail, contre moins de 1 % en 2017.

Les défis du “full remote”

Selon l’article publié sur le site welcome to the jungle,

• 41% des travailleurs à distance se sentent isolés, tandis que 55% éprouvent des difficultés à séparer leur vie professionnelle de leur vie personnelle
• 62 % des salariés qui travaillent à distance ont signalé une augmentation du niveau de stress et 32 % ont déclaré ressentir une diminution de leur bien-être mental.

Selon la sociologue Dominique Méda, le télétravail est un « énorme risque d’isolement »

Le travail hybride : l’avenir du télétravail

Le travail hybride s’est imposé après la levée de l’obligation de télétravail : en 2022, 56 % des entreprises tertiaires l’ont adopté.²,

Il est désormais indispensable : 60 % des collaborateurs estiment qu’il est clé pour retenir les talents.

Sans travail hybride, les entreprises risquent un turnover élevé et des difficultés de recrutement.

Il nécessite une révision de l’expérience collaborateur, une politique de présence claire, et des outils adaptés pour maintenir la cohésion et éviter l’isolement.

Conclusion

Le télétravail ne va pas disparaître. Il s’agit désormais d’opter pour un travail hybride qui alterne télétravail et travail au bureau, en garantissant à la fois performance, inclusion et santé mentale.

1. https://www.insee.fr/fr/statistiques/8379375#onglet-2 ↩︎
2. https://www.myconnecting.fr/articles/les-chiffres-du-teletravail-en-2023/ ↩︎