C’est quoi le deal avec le changement organisationnel?

Le changement organisationnel, c’est en gros l’évolution d'une organisation, un passage d’un état à un autre¹. Mais en creusant un peu, on se rend vite compte qu'il y a plein de définitions qui ne collent pas vraiment entre elles. Mais même si c’est pas simple de se mettre d’accord sur une définition du changement, on sait tous que les organisations, ça bouge tout le temps. Comme le montrent Afsi et Fabi (1997), elles sont ouvertes sur leur environnement et s'adaptent en permanence, donc jamais vraiment stables. Livian l’a déjà dit en 1978 : les organisations sont rarement dans une situation de non-changement. Cette adaptation constante peut amener des situations très variées selon le contexte. Par exemple, en période de croissance, le changement rime avec innovation et progrès. Par contre, quand on parle de fusions et d’acquisitions, ça fait souvent penser à des restructurations. Et quand il y a une crise économique, on entend souvent parler de licenciements, de délocalisations, ou de recentrages sur le cœur de métier. Pour les entreprises, le changement peut être vu de façon positive, mais pour les employés, c’est souvent perçu comme une menace. Une enquête réalisée par le Centre d'études de l'emploi a révélé qu'il y a trois types de changements dans les entreprises de plus de 10 salariés². Le premier, "structuré", est le plus commun avec 44% des boîtes. Ça implique des changements comme l’évolution des périmètres de travail, la réduction des niveaux hiérarchiques, ou même des modifications des tâches. Par exemple, arrêter un poste d'accueil standard ou remplacer un cadre parti à la retraite. Le deuxième, "outillé", concerne 38% des entreprises, ça touche l’adoption des nouvelles technologies et des outils de gestion. Par exemple, mettre en place un logiciel de gestion. Et enfin, le troisième, "constitué", est le plus rare avec 22% des entreprises. Ça concerne des changements plus profonds, comme des fusions ou des acquisitions. En 1975, une équipe de chercheurs de Palo Alto a aussi abordé le sujet du changement³. Ils ont défini deux niveaux de changement. Le niveau 1, c'est ceux qui sont progressifs et ne bousculent pas trop la situation initiale, et le niveau 2, qui est là où ça devient plus profond et remet vraiment en question les règles de départ. Par exemple, dans une entreprise, nommer un nouveau chef de service, c’est un changement de niveau 1. Par contre, revoir toute l’organisation, ça, c’est un niveau 2. Les chercheurs ont noté que, dans les changements de niveau 1, les gens continuent à essayer la même solution sans vraiment réfléchir au problème initial. C’est comme les clubs de foot qui changent l’entraîneur après chaque défaite, sans succès garanti. Ce type de changement a tendance à faire plus de la même chose, sans vraiment s'occuper de savoir si ça sert à quelque chose. Du coup, le problème persiste souvent. Parfois, il vaut mieux changer les règles et redéfinir le problème. C'est là qu'intervient le changement de niveau 2. On repense complètement la question, pas juste les solutions envisagées. Par exemple, pour éviter les bouchons sur les routes, certains conducteurs choisissent de partir plus tôt, mais comme tout le monde fait pareil, ça ne résout rien. Un vrai changement de niveau 2 pourrait être d’envisager d’autres modes de transport ou même le télétravail. La conclusion des chercheurs de Palo Alto, c’est que seuls les changements de niveau 2 s’attaquent vraiment aux causes des problèmes et font avancer les choses. D’autres études parlent aussi de changements en fonction de leur intensité. On peut distinguer deux types, en fonction de l’ampleur et des conséquences sur les personnes. Le changement radical, c’est un gros chamboulement dans l’organisation, de ses méthodes et même de ses objectifs. Ca arrive souvent lors de gros changements technologiques. Par exemple, l’automatisation des chaînes de montage automobile dans les années 80 a complètement changé la manière de travailler et les relations hiérarchiques. D'un autre côté, le changement incrémental cherche juste à corriger petit à petit les problèmes sans trop chambouler les choses. Par exemple, les cercles de qualité ou les séminaires d’entreprise sont des exemples de changements incrémentaux. Quoi qu’il arrive, ces changements affectent le quotidien des employés et, du coup, entraînent souvent des changements personnels.